なぜDXは進まないのか？
施策を打っても変わらない。ツールを入れても使われない。
コンサルが去れば元に戻る。
これは現場の問題でも、人材の問題でもない。
構造の問題だ。
解決アプローチ：能力経営 × 誠実構造 × BPM/LSS
以下の3概念は、ATビジネススタジオ代表・淺野智之が30年超の事業変革実務から提唱するものだ。 いずれも「施策の実行」ではなく「組織が持つ能力の設計」を中心に据えている。
施策ではなく、能力そのものを経営資源として設計する。
能力経営とは、組織が自律的に課題を発見・解決する能力そのものを経営資源として蓄積する経営アプローチである。変革はイベントではない。問い続け、調整し続ける能力だ。
能力経営とは何か →意思決定の前提・根拠・因果関係を可視化する設計原則。
誠実構造とは、「なぜその判断をしたか」が記録されずに消えていく構造を断ち切る設計原則だ。判断の前提が残るとき、修正は失敗の宣言ではなく設計通りの更新になる。
誠実構造とは何か →能力経営と誠実構造を組織に実装するための協働設計。
課題の言語化から始め、能力が蓄積される構造で実行し、ATBSとの協働が終わった後も自律的に改善が続く状態を確立する。顧客の成功がATBSの成果だ。
ATBS変革モデルとは →
改善活動は行われている。DX施策も走っている。KPIも設定されている。
それでも「会社全体として良くなっている実感がない」という声は後を絶たない。
この違和感の構造を、問いごとに整理する。
DXがツール導入で終わるのは、ツールが問題ではないからだ。問題は、ツールを使う組織が「何のためにそのツールを使うのか」を定義していないことにある。定義がなければ、ツールは業務を速くするだけで、組織の能力は何も変わらない。能力の定義なきDXは、業務を速くするが、組織を変えない。
全文を読む →変革が定着しないのは、変革をイベントとして設計しているからだ。一度きりのプロジェクトとして実行された変革は、プロジェクトが終わった瞬間に止まる。定着するのは、組織が自律的に改善を回し続ける能力を獲得したときだけだ。
全文を読む →KPIが機能しないのは、KPIの設計が間違っているからだ。KPIが「管理の道具」として設計されているとき、それは現場を縛るだけで改善を生まない。KPIが機能するのは、「どこに力を使えばよいか」を現場に示す羅針盤として設計されたときだけだ。
全文を読む →現場が自走しないのは、現場の能力や意欲の問題ではない。自走できる構造になっていないだけだ。何に向かって改善するかが共有されておらず、判断の前提が与えられておらず、改善の経験が組織に蓄積されない設計になっている。構造を変えれば、現場は自走する。
全文を読む →戦略が実行されないのは、現場の実行力の問題ではない。戦略が作られた時点で、すでに前提に矛盾を抱えているからだ。矛盾を抱えた戦略は実行できない。実行しようとするほど現場が消耗する設計になっている。
全文を読む →
能力経営と誠実構造を組織に実装するための3フェーズの協働設計。
前のフェーズが完了しなければ、次のフェーズは機能しない。
課題の本質と組織の特性を言語化する。「今いる場所」と「向かう場所」を定義し、全社が同じ北極星を向く状態をつくる。
→ 課題定義書・判断の前提の言語化
能力が蓄積される構造で変革を実行する。BPM/LSSを活用し、誠実構造を日常の判断に埋め込む。改善の主体は一貫して現場に置く。
→ プロセス設計・KGI/KPI体系
改善の思考を組織に移転し、ATBSとの協働なしに自律的な改善が続く状態を確立する。顧客の成功がATBSの成果だ。
→ 内製化ガイド・自走の確認
ATBSの成果は介入の完了ではない。能力経営のサイクルが自律的に回り、事実に向き合う誠実な判断が組織の日常になることで、企業価値が継続的に向上している状態——それがATBSの定義する成果だ。
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